江苏省体育产业集团有限公司 2016—2020年人才发展规划
江苏省体育产业集团有限公司2016—2020年人才发展规划
（2015年12月28日）
2016—2020年是省体育产业集团积极整合优质体育资源、加快推进产业化市场化进程的关键阶段，也是打造国内一流体育企业、实现跨越发展的重要战略机遇期。为深入实施“人才强企”战略，贯彻落实党的十八大报告提出的“创新驱动发展战略”和“人才优先发展战略”，大力培养和造就一支适应集团未来发展需求的高素质人才队伍，根据国家、省中长期人才发展规划纲要和集团公司“十三五”发展规划，特制定本规划。
一、人才队伍建设基本现状
省体育产业集团自今年4月组建以来，高度重视人才工作，积极推进人才强企战略，立足集团业务特点和发展需求，坚持人才优先发展，扎实做好集团总部及所属单位重要岗位的人才配备工作，人才管理体制机制逐步完善，人才队伍的综合素质不断提升，保障了集团初创阶段各项战略目标的顺利实现。截至2015年11月，公司共有员工1107人，大学以上学历人员182人，占比约16%；具有中级及以上专业技术资格和高级工及以上技能等级人才152人，占比约14%。其中，研究生学历人员31人，具有高级专业技术职称人员43人。集团总部及所属企业中层以上人员共计80人，平均年龄40.5岁；具有大学以上学历人员55人，占比69%，其中研究生学历人员20人，占比25%。同时，加大优秀年轻干部选拔任用力度，集团现任中层正职平均年龄为46.5岁，硕士研究生占比62.5%，年轻化、专业化程度在省属企业位居前列。但是，必须清醒地认识到，当前集团公司的人才工作总体水平，与国内一流体育企业相比，与集团公司未来的发展需求相比，仍存在一定差距：具有引领企业科学发展能力的复合型领军人才相对紧缺，现有高端技术人才尚未形成规模，人才国际化尚属空白；自主创新能力不足，科技人才和创新团队力量还比较薄弱；人才投入不足，人才对企业发展贡献率不高；人才职业发展通道还比较窄，对一线员工的教育覆盖面还不够广；受行业限制，优秀人才的薪酬待遇还不具有市场竞争力；人才分布不均衡，板块间差异性明显；员工平均学历层次偏低，整体素质与企业发展还不相适应；既懂体育又懂市场的专业型经营管理人才储备不足，公司长远发展面临着高级人才不足的制约。
二、总体思路、基本原则和发展目标企以才立，业以才兴，当前企业间的竞争归根结底就是人才的竞争。人才是企业最宝贵的财富、最重要的资本；创新是引领发展的第一动力，是江苏发展的最大法宝。“十二五”期间，江苏大力实施“人才强省”和“创新型”省份建设，大力发展创新型经济，服务业比重达到48.4%，区域创新能力连续六年位居全国第一，创新驱动成为江苏转型发展的鲜明特征。2014年，全省体育产业实现增加值约700亿元，占全省地区生产总值的1.08%，体育产业总规模在全国位居第二，举办全国以上赛事数量连续多年位居全国第一，以五台山体育中心、奥体中心为代表的全省体育场馆的数量、规模和水平位居全国前列。未来五年，是集团公司适应经济新常态、提升经济发展质量、引领全省体育产业发展的关键时期。在世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化的时代背景下，在国家大力发展体育产业、促进体育消费、优化公共体育服务的政策环境下，在万达、阿里巴巴、腾讯、恒大、乐视等资本巨头跑马圈地、大手笔布局体育产业的竞争态势下，在主动融入“以高新技术产业为主导、服务经济为主体”的江苏现代产业体系、努力建设 “强富美高”新江苏的使命责任下，在体育服务业已成为现代服务业发展重点、2020年全国体育产业总规模将超过3万亿的发展热潮下，在高起点组建、跨越式发展、努力打造“立足江苏、辐射华东、面向全国”的体育产业龙头企业的目标任务下，唯有自觉践行“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，紧扣我省“创新驱动、人才强省、经济国际化”等发展战略和集团“十三五”发展战略规划，结合集团人才队伍建设实际，大力实施人才强企和创新驱动战略，坚持需求导向、目标导向和结果导向，做到“寻觅人才求贤如渴、发现人才如获至宝、选拔人才不拘一格、使用人才各尽所能、留住人才真心实意、激励约束人才科学有效”，大力推进人才市场化、职业化、专业化，努力打造一支规模大、结构优、素质高、能力强、业绩好的人才队伍，为集团“十三五”发展提供坚强的人才保障和智力支撑。
（一）总体思路
树立科学人才观，贯彻“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”方针，遵循市场、行业、企业和人才发展规律，突出“高精尖缺”导向，坚持市场发现、市场认可、市场评价，以提升集团核心竞争力和构建科学规范的体育产业结构体系为出发点和落脚点，以创新人才发展机制、优化人才队伍结构、提升队伍整体素质为核心，实施人才优先发展、优先投入，大力推进复合型、专业型、创新型体育产业经营管理、专业技术和高技能人才队伍建设，力求通过打造人才高地构筑产业高地，通过人才结构优化推动产业结构优化，以企业人才优先发展之功收人才引领苏体集团发展之效。
（二）基本原则
1、党管干部、党管人才原则。始终坚持集团党委在干部选拔任用、人才队伍建设中的领导和把关作用，结合国有企业运行特点，不断加强党对干部人才工作的领导，创新工作机制，改进工作方法，整合各类资源，营造良好环境，确保干部人才工作更好地服务于集团改革发展大局。
2、服务发展、人才优先原则。牢固树立人才工作服务企业科学发展的理念，在部署推动业务发展的同时，确保人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。
3、量质并举、结构优化原则。着眼于集团发展战略需要，统筹推进各级各类人才队伍建设，努力增加人才规模，提升队伍整体素质，加快人才发展体制机制改革创新，以人才队伍的结构优化推动集团各项业务快速发展。
4、统一规划、分级实施原则。集团公司统一制定实施人才发展规划，注重管宏观、管政策、管协调、管服务，分析人才形势，研究人才政策，服务人才需求，营造人才环境。各子公司围绕集团公司确定的人才工作目标任务和部署安排，结合自身实际抓落实，抓推进，认真做好人才队伍建设的各项工作。
5、适度超前、适量储备原则。根据集团新业态新业务新项目运营管理对人才队伍规模结构和能力素质的要求，增强集团人才规划的前瞻性和预见性，坚持适度超前、适量储备。
（三）发展目标
到2020年，集团公司人才发展的总体目标是：实现人才规模、人才素质与集团公司发展相适应，人才结构、人才布局与集团产业布局、业务规划相协调，人才效能与企业效益同步提升，形成行业竞争优势，跨入国内同行业人才强企先进行列。通过五年的努力，力争建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的专业化体育产业人才队伍。
——人才资源总量稳步增长，队伍规模不断壮大。通过稳定现有人才、引进急需人才、开发专业人才等手段，使人才规模与集团发展需要相适应。到2020年，随着集团新平台融入和新业务拓展，人才总量超到 1000人，大专学历以上、初级专业技术职称以上、中级工以上技能等级人员占员工总数比例达到90%以上。
——人才资源素质稳步提升，结构趋于优化。着眼快速适应产业、行业结构的发展战略需要，加大教育培训管理的专业性和针对性，加强人才队伍素质建设，使团队文化结构、知识结构、年龄结构更趋合理。到2020年，大学及以上学历的人才占员工总量的比例由16%提高到40%；具有中级及以上专业技术资格和高级工及以上技能等级的人才占员工总量的比例由14%提高到30 %。
——人才发展环境趋于优化，使用效能稳步提升。推进人事人才工作体制机制创新，形成相对完善的人才引进、培养、考核、薪酬体制，坚持重在使用，用当适任、用当其时、用当尽才，为人才在岗位实践中发挥作用、接受检验、实现价值搭建平台。
三、人才队伍建设主要任务
（一）复合型创新创业人才队伍建设
始终坚持党管干部原则，认真贯彻落实“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”20字好干部标准，以集团公司、子公司领导班子成员为基础，培养一支政治坚定、勇于创新、既深谙市场规律又具备专业体育知识、能够引领公司不断提升体育产业规模、效益和竞争力的复合型党政领导人才队伍。突出加强能力建设，针对正职，实施“一把手工程”，重点培养领导能力、科学判断形势能力、全局观念、综合管理能力；针对副职，实施“专业提升工程”，进行有针对性的专业培训，提升专业能力，同时兼顾综合管理能力的培养。到2020年末，集团复合型创新创业领导人才总量不低于50人，硕士研究生学历占比不低于50%。
（二）专业型经营管理人才队伍建设
围绕体育产业市场化发展方向，以提升经营管理人才队伍专业化能力为核心，以市场经营、财税金融、投资管理、技术管理、行政管理、人力资源管理、法律事务等为重点，加大内部培养力度，提高各类经营管理人才的知识水平和管理能力。积极引进企业战略、体育产业、市场经营、财务管理、体育旅游等类别社会成熟人才，加快建设一支适应集团公司国内一流体育企业定位要求、熟悉现代体育企业管理和公司运营实际、具有较高专业水平和实践能力的经营管理人才队伍。到2020年末，公司经营管理人才数量占职工总数的16%左右，基本具有大学（含）以上学历。
（三）开拓型市场营销人才队伍建设
根据集团公司主营业务的市场定位，以构筑新型营销服务体系为抓手，以提升营销人员队伍技能、适应市场竞争和转型调整为目标，在体育器材销售、体育旅游管理、体育保险经纪、体育场馆运营等领域重点建设一支市场意识强、经营理念新、营销措施活、具有战略眼光和混业营销能力的专业营销人才队伍。到2020年末，在器材销售、旅游管理、场馆运营等主营业务板块力争打造一支优秀的营销团队，培育一批销售精英，市场营销人才数量占器材业务板块职工总数的20%左右，占体育健康旅游业务板块职工总数的8%左右，占场馆运营板块职工总数的10%左右，基本具有大专（含）以上学历。
（四）应用型专业技术人才队伍建设
根据集团战略定位，以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高素质研发人才和创新性技术人才为重点，培养一支应用型专业技术人才队伍，提高企业的自主创新能力和核心竞争力。探索多层次多方位的培训教育体系，加大对专业技术人才的教育培养，加快专业技术人才知识更新。加强专业技术人才的实践培养，有针对性地培养一批在体育用品技术研发、运动康复、体育工程项目建设等重点产业、重点项目、重点领域的技术专家和技术创新人才。到2020年末，集团专业技术人才数量占职工总数的30%以上，基本具有大专（含）以上学历。
（五）服务型人才团队建设
立足集团主业的公益属性和体育服务功能，以打造全方位高素质的体育服务专业人才团队为核心，以沟通协调能力、语言能力、接待礼仪、处事应变能力等为培训重点，强化体育服务人才团队建设，力求赛事保障、体育用品经营、场馆服务、酒店服务等各项服务专业化、标准化、规范化，建立常态化、高质量的服务管理和跟踪机制，切实提升各业务板块的经营管理服务水平。
四、重点人才工程
（一）人才教育培训工程
以培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的人才队伍为目标，开展大规模人才教育培训工作。结合岗位职责要求和不同层次、不同类别人才的特点，以政治理论、政策法规、业务知识、文化素养和技能训练等为基本内容，综合运用组织调训与自主选学、脱产培训与在职自学、集中培训与网络培训、境内培训与境外培训、基于企业战略达成的培训与员工职业生涯规划培训相结合等方式，通过党校学习、境外培训、专题培训班、学习会、辅导讲座、专家论坛、国企大讲堂等形式，促进人才素质和能力的全面提高。到2020年，对集团总部及所属企业各级管理人员和业务骨干全部轮训一遍。按照工资总额2%的标准计提人才教育培训经费，并做到专款专用，注重培训质量和效益。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”原则，完善培训内容、改进培训方式、整合培训资源，在集团层面统筹各企业人才培训需求，采用传统课堂讲授、网络化碎片式学习、工余时间学习等多种方式，因材施教、因需施教，针对不同类型、不同梯队人才采取差异化培养模式，分层分类开展有特色、有实效的人才教育培训工作。加强企业各级领导班子思想政治建设和能力素质培训，提高企业领导人员战略规划、市场竞争、体育场馆运营、体育赛事运作、体育产业投融资等各方面能力；通过集中培训、高级研修班、工作实践培训、技术考察、自学等多种形式，开展以新理论、新知识、新技术、新方法为主要内容的专业技术人员培训；推行工学结合、校企合作的技术工人培养模式，对技术工种实行终身职业技能培训制度。鼓励职工在职参加学历、学位继续教育和专业技术资格培训。力争经过5年的努力，使员工队伍的职业技能、职业道德、思想政治、科学文化和健康身心五大素质得到明显提升，管理人员领导能力、技术人员创新能力、营销人员市场开拓能力明显提高，人力资源结构得到明显优化，基本实现管理人员职业化、技术人员专家化、营销人员市场化、服务人员规范化、操作人员专业化。
（二）企业家培养造就工程
着眼于全面提升企业现代化经营管理水平，到2020年，要在经营管理、战略决策、体育产业运营、体育产业投融资等领域，培养造就一支具有世界眼光、战略思维、创新创业精神的高层次、复合型企业家队伍。坚持把企业中高层管理人员作为形成企业核心竞争力的战略性稀缺资源予以重点培养和开发。加大中高层管理人员岗位交流力度，推进集团总部与各子公司之间、子公司本部与所属板块之间、不同专业岗位之间现职管理人员的交流任职工作。优化子公司领导班子知识结构和专业结构，注重培养选拔政治强、懂经营、善治理、敢担当、作风正的领导人员，提高其专业化水平。实行“精英治企”，坚持市场化、职业化、专业化方向，加大职业经理人选聘力度，并实行契约化任期制管理。深化企业人事制度改革，完善业绩考核评价体系、奖惩和容错机制，强化敢于负责、勇于担当、崇尚实干、奋发作为的鲜明导向，充分调动企业家的积极性、主动性、创造性，激发他们干事创业热情。推荐优秀年轻企业家到我省具有博士、硕士学位授予权的普通高校担任产业教授。会同省体育局推动将体育产业领军人才纳入“江苏省高层次创新创业人才”评选范围。
（三）高技能领军人才培养工程
围绕集团公司主营业务发展方向，以提高专业水平和创新能力为核心，着重在场馆运营管理、体育用品经营、赛事开发运作、体育建筑施工、旅游健康管理、体育教育培训、安全生产等重点流域，培养造就一支素质精良、结构合理的专业技术人才队伍。提高专业技术人员和技术工人待遇，完善职称评定制度，根据专业技术职称、技能等级发放技术津贴。加强与江苏体科所、南京体院、苏州大学等科研工作站的项目合作，借以引进高校智力和科研资源，培养带动自身技术人才队伍。广泛开展各种形式的职业技能竞赛和岗位练兵活动，设立“首席技师”，传承和推广技能大师实践经验、精湛技艺和绝技绝活。实施百名高技能人才培训工程，依托高技能人才公共实训基地、技师学院、高级技工学校等，加快培养造就一批企业急需的高技能人才。引导、鼓励员工积极参加与公司业务发展密切相关的国家职称与职业资格考评，如：律师、会计师、经济师、建造师、营销策划师、体育经纪人、人力资源管理师等，努力提升职业素养和专业水平。
（四）高层次人才引进工程
基于集团“立足江苏、辐射华东、面向全国”的体育产业龙头企业这一定位，针对公司高层次技术人才、复合型管理人才、专业型经营人才“三缺”，制定符合集团公司实际的科学的高层次人才评价标准体系，重点引进体育产业管理、体育场馆运营、投融资管理、市场营销、体育运动科技、酒店管理、健身休闲、健康养老等方面的高层次人才。发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，通过公开招聘、市场猎取等方式，引进一批职业经理人和企业急需的体育经纪人、信息技术、电子商务、法律顾问、风险防控、资本运作等方面的成熟人才。拓宽引才渠道，推行以项目为纽带，采取咨询、兼职、项目聘用、技术合作、人才租赁等“柔性”引才方式，大力引进双创人才、双创团队和双创博士等高层次紧缺人才。积极探索带项目、带岗位、带薪酬的定向引进方式，综合运用智力引进、专利技术引进、团队引进、产业聚才、核心人才带动引才等方式，及时引进一批海外高层次人才和留学归国人员。对接国家、省、市高层次人才引进计划和项目，争取政策，用足政策，做好人才的培养、选拔和输送工作。在集团层面设立人才发展专项基金，建立引才激励机制，对照市场标准制定高层次人才薪酬福利制度，形成有比较优势的软、硬环境。正确处理外部引进与内部提拔的关系，有效平衡高端人才与普通员工的关系，大胆使用精英人才。多渠道、大力度、持续性引进各类高层次人才，通过打造集团公司人才高地构筑产业高地、通过人才结构优化推动体育产业结构优化。力争到2020年末，引进各类高层次人才20名左右，不断优化集团高层次人才队伍专业结构，为集团加快推进转型升级提供可靠的人才保证和智力支持。
（五）优秀青年骨干培育工程
着眼于公司长远发展，根据集团公司发展目标和业务板块开发建设需要，加强优秀青年骨干的管理和使用，大力抓好青年人才的储备和培养。依托集团公司各板块工作平台，加强青年人才的实践锻炼，对有潜力和发展前途的年轻骨干，敢于压担子，有目的、有计划、分层次、分阶段安排交流轮岗，砥砺素质能力，激发活力和创造力。对照子公司现有领导人员职数和关键岗位空缺情况，建立后备人才信息库，并实行动态管理、优胜劣汰，建立健全培养锻炼、适时使用、定期调整、有进有退的机制。实行“人才+项目”的培养模式，依托省市重点人才工程以及科研、工程、产业攻关等项目，在创新实践中培养创新人才。实施“名校学生带薪实习计划”，每年从985、211高校招聘校园实习生不少于30人。根据集团发展的实际需要，依托南京体院等高校的教学资源，实施体育专业人才的定向委培政策，为企业量身定制体育产业优秀人才。积极参加省委组织部开展的赴北大、清华等名牌高校组团招聘活动，适时引进国内一流高校毕业生，为企业发展储备一批“好苗子”。畅通优秀高校毕业生的成长晋升通道，通过缩短任职年限等方式，对有发展潜力的985、211高校优秀毕业生实行重点培养，促其尽快成长为集团急需的骨干人才。以真才实学论英雄，敢于让青年人挑大梁、出头彩。力争到2020年末，培养出100名左右经营管理、市场营销、技术创新等方面的优秀青年业务骨干，为公司长远发展固本强基，打造坚强骨架和坚韧肌腱。
（六）创新引领发展工程
企业未来发展的高度取决于科技创新的力度和深度。要加快从要素驱动、投资规模驱动发展为主向以创新驱动发展为主，强化企业创新主体地位和主导作用，对二三级企业实施创新型企业培育行动计划。以知识产权创造为核心，提升场馆运营、赛事演艺、设备制造等企业的技术研发能力，全方位推进业态创新、产品（服务）创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新，培育有市场竞争力、参与行业标准制定的创新型领军企业。整合五台山、奥体等场馆人才资源，建立标准化运营规程，全面提升运营品质，组织编制《体育场馆运营技术手册》，积极发展体育场馆连锁经营业务。加强体育与优势产业跨界融合，积极拓展新业态、培育新需求，重视发挥体育在疾病防治和健康促进方面的作用，推广“运动处方”，支持苏体运动健康管理公司利用现有基地开展体质测定和运动康复业务。落实企业研发费用加计扣除政策，苏体运动科技公司研发投入占营业收入比重要高于全省平均水平。加强技术创新市场导向机制，围绕产业链部署创新链、围绕创新链完善资金链，强化科技同经济、创新成果同产业、创新项目同现实生产力、研发人员创新劳动同利益收入“四个对接”。借助本地高校资源，加强产学研结合，构建优势互补、分工明确、成果共享、风险共担的开放式科技创新体系。与有关高校合作建立体育产业相关领域的“江苏省研究生工作站”。创新技术、产品、管理、营销、商贸模式，营造集团产业新优势。在全集团营造鼓励创新、宽容失败和尊重人才、尊重创造的氛围，使创新成为一种价值导向、创新驱动成为集团发展主引擎。
（七）“苏体”品牌提升工程
品牌是企业和产品的象征和代表，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业最有价值的资产。未来5年，要将集团人才优势转化为品牌优势，统筹推进质量强企和品牌强企建设，全面提升集团在公共体育服务、赛事演艺、工程建筑、体育用品制造方面的质量、档次，改善体育消费供给结构。加快自主品牌建设，实施市场多元化战略，不断提高产品和服务的附加值。在巩固“五台山”、“奥体中心”业内省内影响力和美誉度的基础上，实施“苏体”商标和名牌战略，力争5年内将“苏体”打造为“江苏服务业名牌”。以体为本，整合产业资源，拓展产业发展空间，通过连锁等模式扩大品牌输出、管理输出和资本输出，提升体育场馆规模化、专业化、社会化运营水平。全面实施“互联网+体育”和“品牌苏体”、“智慧苏体”行动计划，推动体育场馆服务向精细和高品质转变、体育用品制造向专业化和价值链高端延伸。跟踪国际国内体育产业前沿技术和发展趋势，积极探索新技术、新业态、新模式，发展众创、众包、众扶、众筹空间，推动集团成员企业上市。通过赴海外招聘英才、与国际知名体育公司合资合作、举办国际赛事、海外直销等方式，大力实施“人才国际化”和“业务国际化”战略，全面参与全球体育产业合作和竞争。
五、人才工作体制机制创新
（一）完善人才工作管理体制
坚持党管人才原则，履行企业党组织管原则、管机制、管标准、管监督的职责，与现代企业法人治理结构有机融合，构建集团公司党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合的人才工作格局。建立科学的人才工作决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的运行机制，以人才工作精准提升人才工作效率和效能。深入推进人才发展体制机制改革和政策创新，完善人才流动、培养、使用、激励机制，给予创新创业人才更多的利益回报和精神激励，确保人才来得了、留得住、流得动、用得好。发挥省政府直属企业和全省体育产业投融资平台优势，加快形成强有力竞争力的人才制度优势和比较优势，把人才工作目标责任制考核作为集团公司各级领导班子考核的重要内容，将人才工作由“软任务”变成“硬指标”，不断增强各级企业负责人的人才观念和责任意识。
（二）创新人才培养开发机制
坚持以企业发展需求为导向，以提升思想道德素质和岗位业务素质为核心，强化实践锻炼，构建人人皆可成才和青年人才脱颖而出的培养开发机制，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重创造、尊重人才”的良好氛围。健全人才培养与集团发展相适应的动态调控办法，增强对急需紧缺人才的培养能力，保持人才培养计划与集团发展规划紧密对接。通过发挥首席技师的传帮带作用，建立以师带徒制，服务类人员经培训向基础设备人员或技术工种转型等途径，探索建立经营管理人才、专业技术人才、高技能人才等各类人才的多向发展通道和职务晋升互通机制。发挥市场配置人才资源作用，更大力度引进急需紧缺人才，促进人才资源在更大范围、更广领域合理流动、有效配置，聚天下英才而用之。通过完善经营管理人才、党群工作人才交流轮岗，成立专项工作团队等途径，积极推行多岗位锻炼和对人才的动态管理，培养一专多能型人才。
（三）深化人才选拔任用机制
人才以用为本。坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优原则，树立注重品行、科学发展、崇尚实干、鼓励创新、群众认可的用人导向，着力构建有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。建立健全组织选拔和市场化选聘相结合的选拔任用制度，完善人才选拔程序，推行职业经理人制度，不断提高组织选人用人的公信度和满意度。逐步完善公开招聘、竞争上岗制度，鼓励在管理难度大、技术含量高的专业技术岗位和关键生产技能岗位全面推行竞争上岗。注重从基层和生产一线选拔培养经营管理人才，注重后备年轻干部和高校毕业生的实践锻炼，培养优秀年轻人才进入各级人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面。对关键人才“不求所有、但求所用”，通过兼职、返聘等方式满足企业多样化人才需求，用人才红利代替人口红利。
（四）健全人才考核评价机制
人才综合考核评价是企业绩效管理体系的重要组成部分，更是企业甄别人才、选用人才、激励人才的重要途径。要结合体育产业实际，建立健全以岗位职责为基础，以品德和能力为导向，以绩效目标为核心的人才考核评价体系。以帮助人才改进提高、成长发展而非简单奖惩为目的，健全评价标准、细化考核指标，积极应用目标管理、绩效评估等现代企业绩效考核评价办法，从岗位胜任能力、职业道德、实际业绩、价值取向等维度对人才进行综合评价。完善以经营业绩为核心、年度经营业绩考核与任期目标考核相结合的企业领导人员考核评价办法。完善以破解关键技术难题为重点的针对技术人才的专业技术资格评定办法。完善以实际操作能力为中心的针对技能人才的技能等级鉴定办法。开展人才匹配度评估，做到“人岗相适、人尽其才、才尽其用”。加大考评结果的应用，人才薪酬待遇不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。在集团层面建立“人才库”并通过考评实施动态调整。
（五）建立人才激励约束机制
建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于激发人才活力和维护人才合法权益的多元化人才激励与约束体系。加大考核结果与岗位职务变动挂钩力度，实施业绩考核不合格者转岗、培训、再上岗机制。加大考核结果与薪酬分配挂钩力度，企业负责人绩效薪酬与企业业绩、个人业绩考核结果紧密挂钩，一般员工收入与个人业绩考核结果直接挂钩。建立向优秀人才和关键岗位倾斜的分配政策和分配机制，确保关键岗位和骨干人才薪酬具有行业和市场竞争力。坚持“事业留人、感情留人、适当的待遇留人”，实行“一流人才享受一流待遇、特殊人才享受特殊政策”。积极探索协议工资制、项目奖励、超额收益提成、员工持股、股权期权激励等多种分配方式。加大文化激励、人文关怀和个性关爱，激发人才的荣誉感、成就感和忠诚度。加大精神激励，定期评选表彰“苏体集团人才标兵”，并择优推荐为省“双创计划”、“333人才工程”、“科技企业家培育工程”人选。引入“MD”职级体系，建立完善的“管理岗、技术岗、技能岗”三通道任职和晋升体系，提高各类人才的归属感和满意度。对各类人才特别是经营管理人才从严要求、从严管理、从紧约束，以落实“三重一大”决策制度为抓手，强化权力运行制约和监督，构建不敢腐、不能腐、不想腐的有效机制。
（六）实施人才投入保障机制
人才工作重在投入。人才投资是效益最大的投资，是赢得未来的投资，是最可持续的投资。进一步完善人才优先投入的工作格局，按照制造业企业研发投入占比不低于2.5%、科技进步贡献率不低于60%的标准，设立集团人才发展专项基金且年投入不少于20万元，建立持续稳定的人力资本投入机制。在集团层面设立创设“苏体集团双十人才工程”，即在集团范围内，每年评选出10名经营管理人才和10名高技能人才，并给予每人每年5000元补助。将高层次人才培养、紧缺人才引进和人才发展平台建设等活动所需的专项经费，列入企业年度预算，确保人才投入事前有预算、项项有落实、额度有保障。加强对人才开发资金使用情况的监督管理和跟踪评估，努力实现人才开发资金使用效能的最大化。健全完善人才工作配套措施，对集团所需高层次人才在待遇、生活等方面给予政策支持和资金保障。
六、组织实施
（一）加强组织领导
坚持党管人才，用“抓发展必须抓人才，抓人才就是抓发展”的理念引领人才队伍建设。建立企业党委书记（董事长）、总经理、人力资源部门负责人三个“一把手”齐抓人才第一资源的工作格局。党委书记（董事长）抓战略、抓规划，总经理抓投入、抓保障，人力资源部门负责人抓协调、抓落实，形成人才工作合力。企业党委和经营层每年至少要召开1次专题会议，研究部署本企业的人才工作。企业主要负责人要像抓经济发展一样抓人才队伍建设，对人才重要工作要亲自部署、重要问题亲自过问、重大任务亲抓落实。建立人才工作目标责任制，把人才工作纳入企业各级领导班子和人力资源部门综合考核评价体系。
（二）优化发展环境
实施“人才强企”战略，牢固树立科学人才观，营造有利于人才健康成长的制度环境、文化环境、舆论环境和生活环境。关注员工价值需求，认真研究调动人才积极性的办法，根据职业生涯的不同发展阶段，制订富有针对性的激励政策和措施。积极开展各类人才宣传表彰活动，充分发挥其示范引领作用，努力形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。坚持以人为本，以用为本，增强人才服务意识，努力做到给想干事的人以机会、给能干事的人以舞台、给干成事的人以激励。积极创建具有时代特色和自身特点的开云网页登录，把实践中不断形成的企业精神、经营理念、价值观念、职业道德，凝练成为全体员工的共同理想和行为准则，增强各类人才的责任感和使命感。
（三）强化监督评估
加强人才资源统计工作和信息化建设，加快推进人才信息收集、统计、储存、分析、使用工作，建设人才梯次队伍、高层次人才队伍信息库，逐步开发完善量化考核、各类项目申报、日常管理、监督评估等信息系统，强化信息安全措施，实施全面、准确、安全、实时、动态管理。积极探索建立规范化的动态监测机制，建立人才规划实施情况年度和中期评估制度，有计划、分阶段地对人才战略实施情况进行检查督察，跟踪分析和研究，解决规划实施中出现的新情况、新问题，及时改进和提高，确保规划有效实施。
（四）加强基础工作
坚持开展人才理论学习研究，积极探索人才资源开发规律。建立健全人才资源定期发布预警制度，加强人才开发效果评估和激励推动。建立完善岗位职责体系，实施全员目标管理。加强人才工作队伍建设，不断提高人才工作队伍的政治素质和业务水平。
